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Tout le monde (ou presque) connaît cette blague des 3 enveloppes qui entretient un constat lapidaire ?
La durée en poste d’un CIO n’excèderait pas 3 ans… Comme l’amour ? Si on en croit Frédéric Beigbeder.
Légende urbaine ou réalité ? Cela fait, a priori, le bonheur des managers de transition, un peu moins celui des entreprises et de leurs collaborateurs. Alors ? Faut-il être manager de transition pour réussir la transformation d’une DSI ?
Je ne crois pas ! En revanche il faut s’inscrire dans un temps relativement long que les faits et sûrement votre DG ne vous laisseront pas. Il faut donc aller chercher et surtout mériter ce temps.
Vos 100 premiers jours sont clés.
Il ne faut pour autant pas confondre la mise en route des leviers clefs de la transformation, nécessaires durant ces 100 jours, et leur aboutissement qui demande assurément plus que trois mois.
Vous devez panacher des approches « défensive » et « offensive ».
Défensives :
- Gouvernance et équipe (revoir le modèle opérationnel, les responsabilités) ;
- Mise sous contrôle des risques opérationnels (il y en a forcément qui ne le sont pas).
Offensives :
- Mener votre propre diagnostic, faire adhérer et engager les premières mesures ;
- Poser une vision et une trajectoire pour le SI ;
- Affirmer votre style de leadership auprès de toutes les parties prenantes.
Cette période n’est donc pas le moment pour « briller ».
Combien de CIO ai-je vu parader lors d’événements ou dans des interviews à propos de leurs soi-disant succès et être « remerciés » quelques mois plus tard ? Beaucoup trop !
En général, une Direction Générale qui change de CIO ou de CTO ne le fait pas parce qu’elle est satisfaite de la situation, vous avez un crédit mais il n’est pas inépuisable. Durant cette période « de grâce », vous devez rassurer tout le monde, montrer que vous êtes l’homme (ou la femme bien sûr) de la situation.
Il faudra montrer des progrès, mais rappelez-vous qu’on n’améliore que ce qu’on mesure !
Donc mesurez la situation à votre arrivée (ou maintenant, il n’est pas trop tard), rassemblez les forces en présence, ajoutez-en aux bons endroits, mettez en œuvre des changements, affichez les résultats, auprès de vos équipes et du Comex, même s’ils sont « mauvais » dans un premier temps et… persistez !
Un exemple ? Personnellement, mon premier focus défensif : les « incidents de production », leur nombre et leur qualité sont bien souvent une mine d’or des dysfonctionnements non traités en profondeur. Ils sont bien souvent « maquillés » par les principaux responsables (minorés, avec des bases floues comme le taux de disponibilité qui incluent les heures non ouvrés : tout le monde se moque que le SI soit disponible en dehors des heures effectives d’ouverture des services aux Clients).
Mettez en place, s’il n’existe pas, un indicateur montrant clairement leur récence, fréquence et impact (durée d’indisponibilité pour les utilisateurs, les clients).
Ce point est clé et un vecteur d’amélioration du ressenti des actions de la DSI (donc les vôtres). Je me souviens d’un Directeur Général qui, après quelques mois, m’avait dit « je ne sais pas ce que tu fais vraiment, mais une chose est sûre, maintenant quand je me déplace sur le terrain, les équipes me parlent de problématiques métiers et plus du SI et de ses dysfonctionnements ! C’est bien plus agréable, merci ! ».
En bref : inscrivez-vous dans la durée ! C’est avant tout une question de posture et de confiance que vous donnerez aux autres.
Alors, soyez audacieux, sachez perdre du temps !
À très bientôt.
Didier
Pour ceux qui ne connaissent pas la blague des 3 enveloppes.
« Un jeune CIO fraîchement nommé découvre dans son bureau 3 enveloppes à son attention laissées par son prédécesseur avec un petit mot sympathique : « Je te félicite encore pour ta nomination. Tu devrais affronter au moins une crise par an, tu trouveras ci-joint 3 enveloppes numérotées à ouvrir dans l’ordre des crises. Je te partage le fruit de mon expérience, j’ai moi-même mis en œuvre ces conseils avec succès. Bien à toi. »
Quelques mois après, la situation de la DSI ne s’est pas franchement améliorée et notre CIO se sent menacé dans sa fonction. Il se rappelle des 3 enveloppes et ouvre donc la première.
Il y est écrit : « Dis-leur que c’est normal, ton prédécesseur était en dessous de tout et a laissé une situation encore pire que les apparences. Il te faut plus de temps pour résoudre les problèmes ! »
Il s’exécute au prochain Comex et… Ça fonctionne. Il retrouve un calme relatif pendant quelques mois, mais de nouveau la situation se tend. Il ouvre alors la seconde enveloppe.
« Dis-leur que le temps qu’on t’a laissé t’a permis d’établir un constat clair, mais que pour l’exécuter il te faut plus de moyens humains et financiers ! ».
Idem, lors du prochain Comex, il fait une présentation remarquable et obtient des budgets pour mettre en place son plan. Pourtant, quelques mois après, les résultats ne sont pas au rendez-vous et sa position est de plus en plus inconfortable. Il n’hésite pas un instant et ouvre la troisième enveloppe dans laquelle il découvre un message laconique « Prépare 3 enveloppes ! ».
