Le « reshoring IT » ou la relocalisation vers le pays d’origine d’activités informatiques externalisées la plupart du temps vers l’Asie : un concept à la mode ? en tout cas, il reflète bien une tendance, même si celle-ci doit encore être relativisée à l’échelle mondiale. Daimler, Procter & Gamble, General Motors, American Express… La profession ITO est secouée depuis quelques temps par une vague de rapatriements vers les USA et l’Europe d’une grosse part d’activités informatiques outsourcées en Inde. Les justifications avancées se résument souvent au propos suivant : « nous voulons mieux contrôler notre IT pour demeurer compétitifs ». Les entreprises américaines concernées évoquent aussi parfois un « choix patriotique », mais on peut à mon avis considérer que les raisons qui les poussent au reshoring sont en réalité un peu plus terre à terre que ça :).
Dans la pratique, il arrive que les contraintes finissent par peser plus lourd que prévu dans l’équation économique de l’opération d’externalisation offshore : gap culturel, problèmes linguistiques, décalage horaire, inflation salariale, turnover… Certains prestataires peuvent effectivement s’avérer ne pas être à la hauteur, mais des projets d’externalisation IT ratés par la faute du client, ça existe aussi : toutes les entreprises ne sont pas forcément prêtes pour l’offshore, tous les projets ne se prêtent pas toujours à une collaboration très distante. Il faut une implication forte de la part du client, il lui faut parfois adapter certains process internes, voire des méthodes de management, savoir spécifier son besoin correctement, faire des compromis pour construire une relation contractuelle juste et équilibrée qui reflète clairement les contraintes et objectifs des deux parties. Sans cela, les bénéfices escomptés risquent de ne pas être au rendez-vous.
Dans certains cas d’échec, les problématiques de coûts et de management vont jusqu’à pousser les entreprises à « ré-internaliser » ces activités IT. Mieux vaut toutefois y réfléchir à deux fois avant de prendre cette décision. Perte de flexibilité, manque de main d’œuvre qualifiée, explosion de la masse salariale peuvent mettre un business en danger. Si on prend par exemple le cas de la France, on ne peut pas dire que le code du travail incite à la création d’emplois, encore moins dans le contexte économique actuel. Si au bout du compte certains cas de reshoring ont été un succès, retrouver un équilibre satisfaisant entre coûts, qualité, capacité d’innovation, time-to-market et compétitivité globale après l’offshore peut prendre beaucoup de temps, un temps précieux pendant lequel on risque de perdre des parts de marché et voir fondre ses marges.
Un décalage horaire moindre, une culture plus occidentalisée, des capacités linguistiques hors normes (nous évoquons régulièrement notre fierté quant à la francophonie de nos équipes en Europe de l’Est), les alternatives nearshore européennes apportent de vraies réponses à une grande partie des causes d’échec en offshore. La proximité géographique et culturelle à elle seule amène plus d’agilité et de réactivité dans la gestion d’un projet. A cela s’ajoutent des méthodologies et une politique d’assurance qualité au même niveau de maturité que les grandes destinations historiques comme l’Inde. Quant aux coûts, s’ils sont bien entendus plus élevés en Europe de l’Est qu’en Inde ou en Chine, leur niveau actuel continue d’assurer des perspectives de réduction de l’ordre de 25% par rapport à une solution « in-house ». Avant de ré-internaliser leurs activités IT et de réduire à néant tous les efforts initiés et les avantages retirés de l’externalisation offshore, ces entreprises sur le point de faire le choix du reshoring devraient se poser sérieusement la question d’une solution nearshore. Et pour le cas spécifique d’entreprises françaises vraiment décidées à rapatrier leurs activités localement, il reste à étudier l’alternative d’une sous-traitance en province. Nous y reviendrons sur ce blog…
Pour en savoir plus : Reshoring by Pentalog
Voir aussi le post de Frédéric : L’Europe de l’Est, une étape sur la route du reshoring
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Aymeric
septembre 17, 2013 à 12:31La réussite d’un projet offshore passe à mon avis par plusieurs facteurs clés : – Considérer l’équipe distante comme une extension de ses moyens et entre autres assurer la motivation par rapport au projet – Ne pas négliger l’investissement temps dans la transmission du projet – Assurer un suivi de ce que produit l’équipe et mettre en prod souvent Pour réussir ces points et les autres bien sûr, je vois deux réponses importantes : – Déployer une méthode agile (Scrum ou Kanban ou Scrumban). La communication fait partie des actions. – Construire dès le premier jour la troisième culture du projet. Il faut en effet que le client et le partenaire construisent cette culture propre au projet. Est-ce que ces actions réduisent la rentabilité du projet ? Sur le papier, oui, je le confirme. Mais cela augmente la réussite. Le reshoring n’est-il pas un moyen de réduire les différences entre ceux qui expriment le besoin et ceux qui réalisent ? Réussir une externalisation IT, c’est aussi prendre en compte les différences culturelles et faire en sorte que chacun s’adapte.
Dan D
septembre 18, 2013 à 15:59Tout à fait d’accord avec toi, Alexandra, et avec Aymeric. Je pense qu’un projet offshore ou nearshore bien réfléchi et mis en place, ayant les éléments de mesure et pilotage nécessaires et adapté aux besoins réels du client, constitue un vrai levier pour son entreprise. Par contre, sans ajustement des processus internes et sans un investissement de temps d’intégration et de montée en charge de l’équipe offshore, le résultat n’est pas celui souhaité dans la plupart du temps. Dans ces cas, l’équipe offshore ou nearshore n’est pas la vraie source de problèmes et un « reshoring » ne va pas résoudre le problème d’efficacité à long terme. En conclusion, une analyse initiale des besoins est impérative et nous permet de proposer des solutions offshore, nearshore ou mixtes avec les organisations et plans de transition adaptés dans chaque cas.