• Ce cadre de travail conçu par Pentalog est mis au profit de nos clients dans le monde entier, il est exploité sur plus de 200 projets chaque année, depuis plus de dix ans. Il fait partie intégrante de l’ADN du groupe.
• Le « Collaboration Framework” sert de charte d’alignement à tous les participants au projet. En partant d’une base de règles bien définies, les équipes évitent le risque de réinventer la roue et vont plus vite dans la bonne direction.
• Avec ce cadre de collaboration, les équipes disposent d’un outil de contrôle pour elles-mêmes et pour les parties prenantes quant aux « attentes raisonnables » en matière de production et de livraison des logiciels. À mesure que les attentes évoluent, les règles qui les structurent s’adaptent également.

Les règles sont les éléments constitutifs de l’agilité

En servant d’échafaudage pour l’amélioration, les règles jouent un rôle puissant en préparant le terrain pour l’agilité. Le fait de travailler selon des pratiques définies aide les équipes à identifier les principaux domaines d’amélioration et à se préparer à l’utilisation des modèles de maturité.

Règles de collaboration de base de Pentalog

• Directeur de projet
• Comité de pilotage
• Visibilité sur la dette technique
• Diagramme de flux cumulatif
• Graphique d’avancement (Burndown Chart)
• Revue systématique du code
• Définitions de Ready & Done
• Attentes explicites en matière de cybersécurité
• Visibilité sur la gouvernance des données

Au cours de notre propre parcours agile, nous avons également constaté que des règles spécifiques émergent des méthodes Scrum et Kanban et qu’elles doivent être considérées comme des valeurs par défaut dans l’élaboration des cadres de collaboration. Ces règles servent de « noyau opérationnel » pour la pratique de la gouvernance agile.

Règles de Scrum

• Product Owner, Scrum Master et équipe de développement.
• Sprint, Planification du Sprint, Mêlée quotidienne, Revue du Sprint & Rétro du Sprint.
• Backlog de produit, Sprint, Backlog & Incrément.

Règles de Kanban

• Visualiser le flux
• Limiter le travail en cours
• Optimiser le délai d’exécution
• Politiques de processus explicites
• Feedback régulier
• Amélioration continue

Services spécialisés, règles spécialisées

Avec l’évolution du développement des logiciels, des dizaines de services spécialisés ont vu le jour tout au long du cycle de vie du produit. Ces services s’accompagnent de règles et d’attentes spécifiques.

De la conception UX/UI à la cybersécurité en passant par l’architecture cloud, ces services sophistiqués nécessitent de nouveaux types d’expertise et de nouveaux cadres pour guider la collaboration.

• Dans un contexte de gouvernance Agile, les règles spécialisées sont additives et peuvent s’ajouter aux règles de base déjà approuvées par une équipe de développement.
• Par exemple, l’ajout de règles concernant des pratiques à fort impact telles que DevOps ou Product Ownership devrait déclencher une révision globale des règles.
• L’ajout de règles spécialisées peut déclencher la nécessité d’examiner les modèles de maturité liés à ces services.

Le pilotage régulier crée la confiance

Le contrôle régulier est le fondement de la confiance en agile. Pour Pentalog, la gouvernance agile combine la visibilité sur les règles définies dans le cadre de collaboration avec des réunions de pilotage régulières entre les parties prenantes.

Les réunions de pilotage doivent avoir lieu à intervalles réguliers pour examiner les KPI notamment. Les réunions doivent être mensuelles (dans l’idéal) et peuvent être structurées à l’aide de tableaux de bord en ligne.

• En général, les participants sont les principales parties prenantes de l’entreprise, ainsi que les membres de l’équipe Pentalog, tels que le directeur de projet, le scrum master, le people master ou le growth master.
• Le pilotage permet d’évaluer si les règles doivent évoluer, si de nouvelles règles doivent être ajoutées ou d’autres supprimées.
• La documentation de pilotage doit être accessible à tous, postée dans les systèmes de gestion de projet tels que Confluence.

Ordre du jour typique d’une réunion de pilotage

• KPI ou OKRs (qui peuvent inclure les livraisons, les problèmes, la dette technique, la couverture du code, le temps de cycle, le flux cumulé, l’humeur de l’équipe, la rétention de l’équipe,…)
• Risques
• Feuille de route
• Modèles de maturité
• Gouvernance des données
• Budget (consommé/prévu)
• Plan d’action partagé
• Éléments spécifiques au projet

Utilisés dans le cadre de la gouvernance Agile, les modèles de maturité sont des cadres d’évaluation de l’état de la production logicielle de l’organisation. Ces cadres sont réalistes et sans concession, pour prendre les meilleures décisions.

Ces modèles peuvent servir de miroir opérationnel aux équipes de développement pour évaluer les réalités actuelles et identifier les domaines à améliorer.

Les modèles de maturité définissent une série de niveaux ou d’étapes pour définir la sophistication relative d’un processus. Chaque niveau ou étape représentent un niveau de compétence plus élevé, basé sur les pratiques industrielles constatées dans ce domaine.

• Pour Pentalog, les modèles de maturité sont utilisés pour créer des collaborations plus fortes et améliorer les résultats du développement de logiciels.
• Le temps et l’énergie étant limités, les organisations devraient utiliser les modèles pour investir dans les domaines d’amélioration les plus utiles ; et éviter la dispersion des efforts.

Enracinés dans l’amélioration

Les modèles de maturité sont apparus dans les années 1980 comme un moyen d’améliorer le développement de logiciels. Leur création a été impulsée par le ministère américain de la défense, qui a établi le modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration), aujourd’hui largement adopté par les secteurs public et commercial.

• Depuis l’introduction du CMMI, plusieurs autres modèles ont été développés, dont l’ISO/IEC 15504 (également connu sous le nom de SPICE).
• Ces modèles sont largement utilisés dans les organisations de développement de logiciels pour évaluer et améliorer leurs processus, et sont souvent nécessaires pour les projets à grande échelle.

Installer une compréhension partagée

Les modèles de maturité contribuent à forger une compréhension commune des processus de développement logiciel au sein d’une organisation, de l’équipe de développement et des parties prenantes.

Ces normes partagées par tous portent généralement sur des domaines tels que la gestion de projet, la gestion des exigences, la conception, le codage, les tests et la maintenance.

• Être sélectif quant aux modèles de maturité et au niveau de changement souhaité permet d’éviter le piège de la bureaucratie de la gouvernance.
• Une approche itérative permet de réaliser des investissements qui comptent pour l’entreprise, en répondant à des attentes en constante évolution.

Mettre la maturité en action

Chez Pentalog, nous simplifions l’utilisation des modèles de maturité en fournissant des tableaux de bord en ligne disponibles via des comptes clients privés.

Lorsque nous commençons une collaboration avec un client, les tableaux de bord sont préchargés avec des modèles de maturité spécifiques au type de collaboration, configurés en fonction de l’accord statué avec les clients sur les priorités d’amélioration.

Nous couvrons 9 dimensions de la maturité par défaut

• Architecture
• Pratiques d’ingénierie
• Gouvernance
• Infrastructure et DevOps
• People pulse
• Sécurité
• Compétences
• Testing
• Turnover

“Staffing Governance” est un cadre développé par Pentalog pour étendre l’agilité au recrutement, à la formation et à la fidélisation des ingénieurs et des professionnels du numérique.

Chez Pentalog, la “Staffing Governance” est utilisée pour assurer la qualité, la productivité et la croissance des talents qui composent les équipes de nos clients. La “Staffing Governance” aide à nous aligner sur les attentes des clients avant le début de la collaboration, souvent même avant la signature des contrats.

La “Staffing Governance” s’appuie sur des méthodologies agiles pour fournir un cadre itératif à cycle complet permettant d’identifier les meilleurs candidats pour des projets spécifiques, puis d’accélérer leur intégration, réduisant ainsi la durée du cycle d’expansion et de rééquilibrage des équipes.

• L’utilisation des outils de “Staffing Governance” permet d’accélérer la mise en place de nouvelles équipes et de faciliter l’ajout de spécialités manquantes.
• Au fur et à mesure que le “Staffing Governance” mûrit, les clients gagnent en confiance grâce aux évaluations pilotées par Pentalog, éliminant ainsi le besoin de tests à répétition.

Modèle de gouvernance de la dotation en personnel

La mise en œuvre de la “Staffing Governance” peut idéalement être réalisée en déployant un modèle de maturité dédié. Cela permet de promouvoir une culture d’apprentissage et d’amélioration continus, ce qui est essentiel pour attirer et retenir des ingénieurs talentueux.

• Les mesures de qualité pour une meilleure performance comprennent la prévision de dotation en personnel, qui permet une meilleure synchronisation de l’embauche en fonction des besoins émergents du projet.
• Une gouvernance idéale de la dotation en personnel réduit également l’attrition, et donc le gaspillage dû aux mauvais placements ou aux départs anticipés des ingénieurs et autres professionnels du numérique.

Alignement sur la maturité du staffing

La gouvernance de la “Staffing Governance” est toujours synchronisée avec les besoins des clients afin que les équipes se concentrent sur ce qui est important aujourd’hui et évitent de se perdre dans les méandres.

• Au fur et à mesure que les processus de staffing arrivent à maturité, nous constatons que les cycles sont plus courts et que les clients ont moins d’efforts à fournir pour intégrer les membres de l’équipe.
• En définitive, la “Staffing Governance” permet de garantir que les besoins en talents sont synchronisés avec la feuille de route du client.

Processus de gestion des talents

Au cœur de la “Staffing Governance” se trouvent des processus de gestion du personnel bien définis, qui peuvent couvrir les stratégies de recrutement, d’intégration, de formation et de fidélisation.

• La stratégie de Pentalog en matière de talents commence par une évaluation algorithmique via SkillValue Insight, qui nous aide à identifier les meilleurs et à faire « matcher” les compétences aux projets des clients.
• Nous utilisons une méthodologie basée sur les données pour examiner en profondeur l’expertise technique, les compétences de collaboration, la langue anglaise et l’expérience globale.
• SkillValue Insight est alimenté par 20 ans de données de recrutement, plus d’un million de tests et les entretiens de la matrice Dreyfus.

Visibilité des compétences pour les membres de l’équipe

Nous avons constaté que le fait de fournir aux membres de l’équipe un retour d’information qui combine des évaluations objectives et des parcours d’apprentissage individuels favorise leur progression professionnelle.

Nous fournissons aux membres de l’équipe des rapports SkillValue Insight, en ligne, qui décrivent en temps réel l’évolution de l’amélioration dans 4 catégories principales d’excellence.

• Compétences générales
• Compétences en anglais
• Compétences techniques
• Expérience

Les tableaux de bord des performances sont accessibles aux membres de l’équipe via des comptes d’utilisateur privés et sont mis à jour en fonction des nouvelles évaluations réalisées et de l’expérience acquise au fil du temps.

Vous staffer pour le succès

La “Staffing Governance” fournit une feuille de route pour aider les entreprises à s’assurer que les équipes d’ingénieurs et de développeurs au cœur de l’action seront rapidement renforcées en cas de besoin. Cette discipline stratégique doit durer toute la durée du projet.

• En se concentrant sur les principes agiles et en mettant l’accent sur un état d’esprit orienté croissance, la “Staffing Governance” renforce les équipes et leurs membres, et améliore les résultats des projets.
• La “Staffing Governance” permet à nos clients de travailler avec des talents de haut niveau, ce qui favorise l’innovation, les délais de commercialisation et la compétitivité.